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Der Blog von Gernot Austen

Projektinfarkt

Lesezeit: 3 Minuten

Stress kann kurzfristig zu Höchstleistungen anspornen, doch permanenter Druck über mehrere Wochen ist nicht nur gesundheitsschädlich, sondern vernichtet auch jede Motivation. Die Mentalität: Unter hohem Druck werden die besten Leistungen erbracht ist also absolut falsch.

Zuviel und gleichzeitig werden immer die gleichen Personalressourcen nachgefragt. Der Druck von oben und keiner traut sich mal NEIN zu sagen. Die “falschen” Berater (weil monetäre Nutznießer, Lieferer von Dienstleistungen bzw. Produkten) triumphieren über den Prophet im eigenen Land, der ja bekanntlich nichts wert ist,

Die Verantwortlichen hätten zwar gerne den Nutzen der jeweiligen Veränderung, sind aber nicht bereit, deren Preis zu bezahlen. Also geschieht real nichts – trotz sehnlichster Wünsche nach einer Verbesserung. Aber was ist eigentlich dieser “Preis”, vor dem die Verantwortlichen zurückschrecken? Im Falle klarer Prioritäten besteht er darin, dass bestimmte Vorhaben aufgegeben oder zurückgestellt werden müssten. Wer dazu nicht bereit ist, kommt auch nicht in den Genuss der offensichtlichen Vorteile einer Priorisierung.

Doch beim Priorisieren liegt der Teufel im Detail. Denn in der Regel gab es ja gute Gründe, weshalb die einzelnen Projekte gestartet wurden – und die sind vermutlich zum überwiegenden Teil nicht hinfällig geworden; manche sind seither vermutlich sogar noch wichtiger geworden. Außerdem wurde in die Projekte in der Zwischenzeit viel Zeit und Energie investiert.

Zudem ruft in der Regel schon der Gedanke an eine Verschiebung heftige Proteste der jeweiligen Initiatoren hervor, die das Management ebenfalls nicht vor den Kopf stoßen will. Bei manchen Themen ist es sogar die Geschäftsleitung selbst, die angesichts einer drohenden Verschiebung innerlich aufschreit und wegen des von ihr erkannten Handlungsdrucks unter keinen Umständen bereit ist, auf sie zu verzichten. Das Resultat: Man will zwar dringend Prioritäten setzen, aber es findet sich kein Projekt, das man ohne unerwünschte Nebeneffekte zurückstellen könnte.

Aber gibt es denn kein Gegenmittel gegen die Überfrachtung und ihre absehbaren Folgen? – Doch, sogar zwei, nämlich erstens den Mut zur Entscheidung, zweitens Prävention. Wer nicht bereit ist, von manchen wichtigen Vorhaben abzusehen, trifft keine wirkliche Entscheidung, sondern täuscht sich und seiner Umgebung allenfalls eine vor.

Eine gute Entscheidung beginnt damit zu klären, was wirklich die Alternativen sind, die zur Wahl stehen.

Wenn man beim Priorisieren annimmt, dass man die Wahl hätte, entweder alle geplanten Projekte sofort zu realisieren oder einige wichtige Projekte erst später, dann liegt es nahe, sich für die erste Alternative zu entscheiden. Wenn man dagegen – realistischer – davon ausgeht, dass der Versuch, alle Vorhaben sofort zu realisieren, in der beschriebenen Mischung von Überlastung, Ineffizienz und Entmutigung enden wird, dann spricht plötzlich sehr viel für die zweite Alternative. Bei realistischer Betrachtung der Handlungsoptionen wäre es offensichtlich besser, die Projekte zügig der Reihe nach zu realisieren – und sie auf diese Weise tatsächlich zu realisieren –, als einen Projektinfarkt zu riskieren und letztlich bei hohem Aufwand weniger tatsächlich an die Rampe zu stellen.

Doch in den seltensten Fällen gelingt es, die Realität unserem Wunschdenken anzupassen; heroischen Durchhalteparolen folgt daher in aller Regel ein böses Erwachen.

Engpässe und Verzögerungen entstehen in Projekten nicht erst dann, wenn alle überlastet sind – vielmehr reicht es oft, wenn ein Einziger überlastet ist, dessen Vorarbeit für die Weiterarbeit eines oder mehrerer anderer Vorhaben unbedingt benötigt wird.

“Arbeit fließt dorthin, wo sie erledigt wird”

Bei genauerem Hinsehen greifen nämlich alle möglichen Projekte und Funktionen auf die gleichen Ressourcen (Personen) zu. Wenn die aber am Anschlag sind, bilden sich Staus, und es kommt zu Verzögerungen. Auf der Ebene von Einzelprojekten ist das nicht lösbar, denn die meisten von ihnen greifen nur auf Bruchteile der jeweiligen Kapazität zu – bzw. versuchen es und sind bass erstaunt, wenn sie nicht bekommen, was sie brauchen.

Das eigentliche Problem bei der Entstehung solcher Engpässe sind nicht die Einzelprojekte, sondern deren Häufung, und die fällt in der Regel nur dann rechtzeitig auf, wenn aus übergeordneter Warte jemand über die potenziellen “Verkehrsknotenpunkte” wacht – also über die Stellen, wo leicht ein Knoten in den Verkehr gerät.

Für normale Unternehmen ist solch ein System oft ein Overkill, denn dort sind keineswegs alle Mitarbeiter gleichermaßen gefährdet, zu Engpässen zu werden, sondern nur einige wenige Leistungsträger und Experten. Um diese Engpässe frühzeitig zu erkennen, braucht man in den meisten Betrieben kein aufwändiges, IT-gestütztes Ressourcen-Management, sondern nur ein Stück Aufmerksamkeit im Bezug auf die Beanspruchung jener Personen, von denen man aus Erfahrung weiß, dass sie leicht zu Engpässen werden.

Aber auch die Einrichtung eines solchen Bereiches, der die Überlastung von Ressourcen professionell erkennt oder besser präventiv verhindern sollte, scheint in den meisten Fällen nicht von Erfolg gekrönt zu sein. Doch vor allem für den Auftraggeber ist die Aussicht verführerisch, mehrere Fliegen mit einer Klappe zu schlagen deutlich höher, als auf den Projektunterbau zu achten.

Quelle in Auszügen

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